Actualites MarocShort Story· Le fonds américain est resté dans la course de Taghazout
· Une façon de travailler très différente des autres fonds de placement
Naji E. Boutros est le Chef des opérations sur le Moyen-Orient et l’Afrique de Colony Capital, un fonds international. Celui-ci est resté en lice pour l’aménagement du grand projet Taghazout, près d’Agadir (cf. L’Economiste, du 27 janvier 2006 et articles précédents). A priori, le Maroc n’était pas un pied-à-terre visé par ce fonds (question de taille, d’esprit…) puis le patron, Thomas J. Barrak, un Libanais devenu américain depuis deux ou trois générations, est «tombé amoureux», son top management avec lui: il y a selon eux des «correspondances saisissantes» entre la politique socioéconomique du Royaume et ce qu’ils aiment monter comme programmes touristiques: développement des initiatives individuelles et de la société civile, lutte contre la pauvreté, préservation de l’identité nationale et des caractéristiques locales… Il est vrai, et c’est très surprenant à ce niveau de responsabilité, que dans la conversation avec Naji Boutros, certes les affaires ne sont jamais bien loin, mais ce qui domine ce sont des émotions, des sentiments… sur lesquels le fonds a quand même déjà mis 15 millions de DH d’études, juste pour vérifier que l’intuition et le savoir-faire de Colony correspondaient bien à ce qui était possible.
· Une façon de travailler très différente des autres fonds de placement
Naji E. Boutros est le Chef des opérations sur le Moyen-Orient et l’Afrique de Colony Capital, un fonds international. Celui-ci est resté en lice pour l’aménagement du grand projet Taghazout, près d’Agadir (cf. L’Economiste, du 27 janvier 2006 et articles précédents). A priori, le Maroc n’était pas un pied-à-terre visé par ce fonds (question de taille, d’esprit…) puis le patron, Thomas J. Barrak, un Libanais devenu américain depuis deux ou trois générations, est «tombé amoureux», son top management avec lui: il y a selon eux des «correspondances saisissantes» entre la politique socioéconomique du Royaume et ce qu’ils aiment monter comme programmes touristiques: développement des initiatives individuelles et de la société civile, lutte contre la pauvreté, préservation de l’identité nationale et des caractéristiques locales… Il est vrai, et c’est très surprenant à ce niveau de responsabilité, que dans la conversation avec Naji Boutros, certes les affaires ne sont jamais bien loin, mais ce qui domine ce sont des émotions, des sentiments… sur lesquels le fonds a quand même déjà mis 15 millions de DH d’études, juste pour vérifier que l’intuition et le savoir-faire de Colony correspondaient bien à ce qui était possible.
Full Story- L’Economiste: On n’a pas l’habitude de voir des fonds de votre taille au Maroc, vous allez plutôt vers des projets bien plus volumineux
- Naji Boutros: Nous sommes tombés amoureux du Maroc, parce que nous sommes sûrs d’avoir une vision en phase avec la politique de votre pays. Je suis impressionné par la vision et l’engagement de vos hauts fonctionnaires et de vos responsables politiques: ce sont des professionnels qui savent travailler. Ils ont bien vu notamment l’enjeu contemporain du tourisme où le Tour Operator est important, mais où il faut aussi préserver l’avenir, en construisant un tourisme plus durable. C’est pour cela que nous nous sommes intéressés au Maroc: pour l’opportunité qu’il présente d’y développer un tourisme pérenne et durable. Nous investissons, chaque année, l’équivalent de 10 à 20 milliards de dirhams dans le monde, dans le tourisme durable, ce qui fait de nous, sans doute, le premier institutionnel au monde dans ce domaine. Notre rencontre avec le Maroc a ainsi été comme une révélation car le Maroc attache une très grande importance à la durabilité de son développement touristique, et nous à Colony, nous savons faire cela.
- Vous connaissez déjà le Maroc, avec l’Aman Resort de Marrakech?
- Absolument, car l’hôtel faisait partie d’une chaîne que nous avions achetée et développée il y a quelques années. C’est aussi en effet l’une de nos vocations que d’investir pour restructurer et développer une chaîne hôtelière. Nous l’avons fait pour Aman et avons engagé l’année dernière un milliard de dollars pour racheter la prestigieuse chaîne Raffles. Plus généralement, vous imaginez bien qu’on nous sollicite beaucoup. Nos moyens sont limités; je veux dire que nos moyens humains sont limités, car cela compte beaucoup plus que nos moyens financiers. Nous allons donc de préférence vers de gros projets, en moyenne 120 millions de dollars par investissement depuis que nous existons, avec une forte tendance à grossir ces dernières années, puisque depuis deux ans, nous sommes à une moyenne de plus de 350 millions de dollars par projet.
- Qu’appelez-vous le «tourisme durable» ?
- Quand on s’installe quelque part, c’est pour créer quelque chose de durable. Notre métier n’est pas de spéculer sur l’immobilier ou de faire baisser le prix de la nuitée. Nous, nous faisons du marketing. Nous ne voulons pas vendre une journée à «45 dollars all inclusive», comme on dit. Nous pensons même que c’est une option dangereuse car souvent elle débouche sur la destruction de la destination en la précipitant dans le cercle vicieux de la baisse des prix. Nous choisissons nos sites en fonction de la possibilité de leur donner une valeur ajoutée de culture, d’émotion et de rêve. Pour nous, venir au Maroc est aussi une grande décision, parce que nous pensons relever ce challenge.
- Vous parlez de challenge au Maroc…
- Oui, nous sommes sûrs qu’il y a de belles choses à réaliser dans des activités touristiques profitables, mais nous devons le faire sur des projets qui répondent à nos critères de taille et à notre philosophie. Taghazout est un bon exemple: ce peut être un projet de 20 milliards de DH si vous avez l’appétit de bien le développer, comme ce peut être un projet de 2 milliards de DH seulement, si on se contente d’aménager le site conformément au cahier des charges. Vous voyez, selon l’idée que vous avez, l’investissement varie dans une proportion de un à dix. Il y a dans Taghazout une colossale opportunité de développement durable qui suppose l’implication, la responsabilisation et la contribution du consommateur final.
- Tout le monde fait des discours sur le «développement durable», mais vous, que voulez-vous dire exactement?
- Un exemple: Hawaï. Au début, c’était la destination de choix des tour-operators américains et japonais. Ensuite, la guerre des prix est arrivée: c’était à celui qui baissait le plus. Les marges et les services se sont dégradés, les propriétaires n’ont plus eu les moyens d’entretenir leurs hôtels. A terme, c’est toute la valeur de l’île qui s’est dépréciée. Nous avons racheté, puis repositionné la destination vers le haut de gamme. Regardez ce que c’est devenu. A Charm El Cheikh, qui est un concurrent de Taghazout, je pense qu’un processus de dégradation est à l’œuvre, car on voit de plus en plus d’établissements repris par des institutions financières. Les tours-operators travaillent sur des marges très étroites, ils sont obligés de presser les prix; ce qui dévalorise l’image de la station et conduit à terme la clientèle à s’en détourner.
- Mais vous en quoi avez-vous une stratégie différente?
- Il faut tirer des leçons des autres destinations de la Méditerranée telle que l’Espagne par exemple où l’image de la côte sud a été dégradée par Torremolinos ou Fuenjerolas, mais in fine tirée vers le haut à nouveau par Marbella et Sotto Grande, lesquels développent un marketing différent, haut de gamme. Il en va de même pour Nice dont l’image a été soignée par Saint-Tropez et Cannes. C’est
- Naji Boutros: Nous sommes tombés amoureux du Maroc, parce que nous sommes sûrs d’avoir une vision en phase avec la politique de votre pays. Je suis impressionné par la vision et l’engagement de vos hauts fonctionnaires et de vos responsables politiques: ce sont des professionnels qui savent travailler. Ils ont bien vu notamment l’enjeu contemporain du tourisme où le Tour Operator est important, mais où il faut aussi préserver l’avenir, en construisant un tourisme plus durable. C’est pour cela que nous nous sommes intéressés au Maroc: pour l’opportunité qu’il présente d’y développer un tourisme pérenne et durable. Nous investissons, chaque année, l’équivalent de 10 à 20 milliards de dirhams dans le monde, dans le tourisme durable, ce qui fait de nous, sans doute, le premier institutionnel au monde dans ce domaine. Notre rencontre avec le Maroc a ainsi été comme une révélation car le Maroc attache une très grande importance à la durabilité de son développement touristique, et nous à Colony, nous savons faire cela.
- Vous connaissez déjà le Maroc, avec l’Aman Resort de Marrakech?
- Absolument, car l’hôtel faisait partie d’une chaîne que nous avions achetée et développée il y a quelques années. C’est aussi en effet l’une de nos vocations que d’investir pour restructurer et développer une chaîne hôtelière. Nous l’avons fait pour Aman et avons engagé l’année dernière un milliard de dollars pour racheter la prestigieuse chaîne Raffles. Plus généralement, vous imaginez bien qu’on nous sollicite beaucoup. Nos moyens sont limités; je veux dire que nos moyens humains sont limités, car cela compte beaucoup plus que nos moyens financiers. Nous allons donc de préférence vers de gros projets, en moyenne 120 millions de dollars par investissement depuis que nous existons, avec une forte tendance à grossir ces dernières années, puisque depuis deux ans, nous sommes à une moyenne de plus de 350 millions de dollars par projet.
- Qu’appelez-vous le «tourisme durable» ?
- Quand on s’installe quelque part, c’est pour créer quelque chose de durable. Notre métier n’est pas de spéculer sur l’immobilier ou de faire baisser le prix de la nuitée. Nous, nous faisons du marketing. Nous ne voulons pas vendre une journée à «45 dollars all inclusive», comme on dit. Nous pensons même que c’est une option dangereuse car souvent elle débouche sur la destruction de la destination en la précipitant dans le cercle vicieux de la baisse des prix. Nous choisissons nos sites en fonction de la possibilité de leur donner une valeur ajoutée de culture, d’émotion et de rêve. Pour nous, venir au Maroc est aussi une grande décision, parce que nous pensons relever ce challenge.
- Vous parlez de challenge au Maroc…
- Oui, nous sommes sûrs qu’il y a de belles choses à réaliser dans des activités touristiques profitables, mais nous devons le faire sur des projets qui répondent à nos critères de taille et à notre philosophie. Taghazout est un bon exemple: ce peut être un projet de 20 milliards de DH si vous avez l’appétit de bien le développer, comme ce peut être un projet de 2 milliards de DH seulement, si on se contente d’aménager le site conformément au cahier des charges. Vous voyez, selon l’idée que vous avez, l’investissement varie dans une proportion de un à dix. Il y a dans Taghazout une colossale opportunité de développement durable qui suppose l’implication, la responsabilisation et la contribution du consommateur final.
- Tout le monde fait des discours sur le «développement durable», mais vous, que voulez-vous dire exactement?
- Un exemple: Hawaï. Au début, c’était la destination de choix des tour-operators américains et japonais. Ensuite, la guerre des prix est arrivée: c’était à celui qui baissait le plus. Les marges et les services se sont dégradés, les propriétaires n’ont plus eu les moyens d’entretenir leurs hôtels. A terme, c’est toute la valeur de l’île qui s’est dépréciée. Nous avons racheté, puis repositionné la destination vers le haut de gamme. Regardez ce que c’est devenu. A Charm El Cheikh, qui est un concurrent de Taghazout, je pense qu’un processus de dégradation est à l’œuvre, car on voit de plus en plus d’établissements repris par des institutions financières. Les tours-operators travaillent sur des marges très étroites, ils sont obligés de presser les prix; ce qui dévalorise l’image de la station et conduit à terme la clientèle à s’en détourner.
- Mais vous en quoi avez-vous une stratégie différente?
- Il faut tirer des leçons des autres destinations de la Méditerranée telle que l’Espagne par exemple où l’image de la côte sud a été dégradée par Torremolinos ou Fuenjerolas, mais in fine tirée vers le haut à nouveau par Marbella et Sotto Grande, lesquels développent un marketing différent, haut de gamme. Il en va de même pour Nice dont l’image a été soignée par Saint-Tropez et Cannes. C’est
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Sourceleconomiste.com
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visualisée 85 fois , ajoutée le 2006-02-20 par Admin
